Tentativas de controlar como funcionários comunicam suas saídas muitas vezes causam mais problemas do que resolvem
Por Andrew Hill, Em Financial Times
Os anais das reestruturações mal conduzidas estão cheios de episódios clássicos, que ficaram piores com a tecnologia. Trabalhadores sofreram demissões em massa por meio de sistemas de alto-falantes, correio de voz, texto e Zoom. Agora, a divisão britânica da PwC resolveu inovar, com uma tentativa de orquestrar uma rodada de “demissões silenciosas” por e-mail.
A tentativa da empresa, uma das quatro grandes da área de auditoria, de silenciar as despedidas dos colegas que participavam de um programa de “demissão voluntária direcionada” ficou bem longe de ser silenciosa. E essa iniciativa pode nem ser tão nova assim. Tentativas mais bem-sucedidas de impedir que trabalhadores que são mandados embora espalhem a notícia de sua demissão são, por definição, difíceis de detectar.
O erro da PwC parece ser que ela orientou os demitidos a não mencionarem que tinham aceitado um acordo de indenização para irem embora, e depois os aconselhou sobre como redigir suas despedidas. Por exemplo: “Depois de discussões recentes com meu [líder de relacionamento], tomei a decisão de deixar a PwC. Não foi uma decisão fácil para mim, mas agora que a tomei, estou animado com o que o futuro me reserva e com as novas oportunidades no horizonte. Eu realmente apreciei meu tempo na PwC e a oportunidade de trabalhar com colegas tão talentosos.”
Não há maneira mais rápida de garantir que segredos empresariais sejam revelados do que insistir em que sejam mantidos em segredo. A ordem enviada por e-mail para “não se referir à oferta de rescisão de contrato voluntária ou às circunstâncias da saída” tornou-se a segunda história mais lida do “Financial Times” no último fim de semana. Agora, alguém da equipe de recursos humanos da PwC pode estar se sentindo menos “animado com o que o futuro reserva”.
Ainda não se sabe se a tendência da Geração Z de “sair ruidosamente” via TikTok e outras redes sociais se tornará mais difundida — Foto: Unsplash
Das explicações possíveis para a iniciativa, os críticos dos departamentos de recursos humanos foram rápidos em apontar a maldade ou a incompetência dos gerentes de pessoal que se empenharam tanto para expelir funcionários excedentes e ao mesmo tempo evitar o pânico ou uma corrida por uma quantidade limitada de indenizações por rescisão de contrato.
E no entanto, a maioria das empresas passa por reestruturações periódicas. Às vezes porque precisam reverter uma expansão mal administrada, mas frequentemente porque a demanda flutuante deixou as pessoas certas nos lugares errados.
É possível que a PwC simplesmente tenha perdido a prática. Empresas de serviços profissionais estão acostumadas a contratar milhares de funcionários e deixar que os fortes níveis de atrito natural se encarreguem de cortar o pessoal por elas. Auditores e consultores jovens trabalham por períodos curtos nas quatro grandes – pelo tempo suficiente para passarem em seus exames profissionais ou adicionar o logotipo da empresa a seus perfis no LinkedIn – e depois seguem adiante para o próximo desafio de suas carreiras.
Mas uma desaceleração na demanda levou a cortes de custos, e a manchetes. No ano passado, a Deloitte usou a mesma palavra da PwC para iniciar uma reestruturação “direcionada” que foi atacada por planejar cortar 150 vagas de consultoria júnior – cerceando as carreiras de funcionários que tinham entrado na empresa apenas um ou dois anos antes. A McKinsey, mestre da abordagem diplomática do “para cima ou para fora” quando se trata de expelir funcionários, precisou dar um golpe duro nos funcionários com baixo desempenho. Agora eles são, eufemisticamente, “aconselhados a irem embora”.
Rejeitados de colarinho branco às vezes fazem barulho, o que também pode explicar a tentativa da PwC de silenciar os que estão para ser demitidos. A explosão de e-mails irrefletidos de um auditor estagiário da PwC que foi reprovado em seu exame profissional de auditoria em 2016 viralizou. “Eu não tenho apreciado particularmente muito do [meu] tempo na PwC, em grande parte por causa do estresse dos exames e por ter um limiar baixo para o tédio”, explicou.
A interpretação mais caridosa é que o e-mail da PwC foi o resultado de um esforço entusiástico demais de um diretor de RH para preparar uma resposta em massa a perguntas individuais genuínas sobre como lidar de maneira delicada com o que pode ser uma experiência embaraçosa no escritório.
Seja qual for a explicação, o próprio ditame da redundância era redundante. Na minha experiência, em geral as pessoas que optam por aceitar uma indenização para sair do emprego não se vangloriam nem reclamam sobre isso. Elas não precisam. A maioria dos seus colegas sabe o que aconteceu por meio das fofocas do escritório, que invariavelmente são mais eficientes e precisas do que a maior parte das comunicações intraempresariais mediadas pelo RH.
Ainda não se sabe se a tendência da Geração Z de “sair ruidosamente” via TikTok e outras redes sociais se tornará mais difundida. Mas os que deixam o emprego a contragosto em geral reconhecem que reclamar publicamente não tem nenhuma utilidade e pode até irritar um possível futuro chefe ou cliente. Os que estão felizes com a demissão querem seguir em frente e usar sua indenização como trampolim para uma carreira melhor ou diferente. Para os dois grupos, apresentar-se como o responsável pela decisão de ir embora, em vez de como rejeitado, se adapta melhor à narrativa de seu próximo episódio.
Mas por favor, se você for copiar e colar o roteiro da PwC, tire a parte sobre as “novas oportunidades no horizonte”. Guarde os clichês para quando você finalmente tiver êxito – e aí sim pode gabar-se abertamente de que ser demitido de uma das quatro grandes empresas de auditoria foi “a melhor coisa que já aconteceu” para você. (Tradução de Lilian Carmona).
Matéria publicada no Valor Ecônomico, leia na íntegra aqui.
