Tag Gabriel Toschi Mattos

A curiosidade pode ser um diferencial para candidatos em processos seletivos. Mas é preciso saber usar isso a seu favor

Há muitas novas oportunidades de carreira no horizonte – e pode ser um bom momento para procurar um novo emprego, uma nova empresa ou uma nova função. De acordo com alguns estudos, 40% das pessoas estão pensando em deixar o empregador atual. Além disso, uma pesquisa da Oracle e Workplace Intelligence mostrou que 85% das pessoas estão insatisfeitas com seu empregador atual e 83% estão prontas para fazer uma mudança. Já um estudo da Visier mostrou que 32% das pessoas já deixaram o emprego em 2021. Tudo isso significa que, além da oportunidade, também há muita competição – então você precisa se destacar. E mostrar o quão criativo você é pode ser a maneira de fazê-lo, de acordo com uma nova pesquisa.

A curiosidade é essencial

Se você está procurando por um novo emprego, saiba que os gerentes de recursos humanos também estão procurando por você – e eles estão se esforçando bastante para encontrar as pessoas certas. Um estudo recente do SAS entrevistou mais de 2 mil líderes de cinco setores e seis países diferentes. Deles, 62% dizem que é difícil encontrar pessoas com habilidades técnicas e 60% relatam que têm dificuldade em encontrar aqueles com as soft skills de que precisam. E entre esses atributos, está a curiosidade.

A curiosidade está emergindo como um traço crítico. O impulso de buscar novas informações, explorar novas experiências e descobrir novas possibilidades é valioso de muitas maneiras e está ganhando força significativa como habilidade profissional. Dados do LinkedIn mostram que as postagens que mencionam a curiosidade aumentaram 71% e, quando há uma discussão sobre curiosidade, o envolvimento com essas postagens cresce ainda mais, atingindo uma marca 158% de 2020 a 2021. Além disso, as ofertas de empregos que mencionam a necessidade de curiosidade aumentaram 90%.

De acordo com o estudo do SAS, os gerentes de RH também acreditam que a curiosidade é crítica. Deles, 72% relatam que acreditam que ela é uma característica valiosa. Já 51% afirmam que se tornou mais importante com o tempo. Os líderes também acreditam que isso gera impacto nos negócios (59%) e melhor desempenho (51%).

A curiosidade também é um traço relevante, independentemente do tipo de papel que você desempenha. Os líderes do estudo SAS acreditam que é importante para executivos de C-level (58%), diretores e líderes de departamento (56%), gerentes de nível médio (51%) e funcionários de nível básico (53%).

Como se destacar

Mas com toda a competição por empregos, não será suficiente apenas dizer que você é uma pessoa curiosa, você também precisará conectar sua curiosidade com seu impacto e os resultados de negócios que você vai gerar. Veja como enfatizar sua curiosidade das maneiras que mais importam para a contratação de líderes:

Destaque sua eficácia.

De acordo com o estudo, 62% dos líderes acreditam que a curiosidade está associada a uma maior eficiência e produtividade. Descreva como sua curiosidade impulsiona seu desejo de melhorar o tempo todo, aprimorar seus métodos e entregar resultados.

Destaque sua inovação.

Os líderes também acreditam que a curiosidade está associada ao pensamento criativo (62%), ao desenvolvimento de novas soluções (62%), à capacidade de enfrentar problemas complexos (55%). Em sua entrevista, conte histórias sobre como sua curiosidade o inspira a pensar de novas maneiras e encontrar novas soluções para problemas. Dê exemplos de onde suas abordagens inovadoras afetaram os resultados positivos em seu trabalho anterior.

Destaque seu trabalho em equipe.

Também existe a crença entre 58% dos gerentes de que a curiosidade está relacionada à colaboração eficaz e ao trabalho em equipe. E ser um jogador de equipe é sempre um atributo em demanda. A curiosidade está ligada à empatia que, por sua vez, está ligada a relacionamentos positivos. Quando você está realmente curioso sobre os outros, você faz perguntas, busca entender seus pontos de vista e aprender com eles. Tudo isso contribui para uma colaboração eficaz – você aprecia os colegas e contribui para reunir vários pontos de vista e trabalhar de forma eficaz para cumprir objetivos comuns. Explique como sua curiosidade afeta os relacionamentos construtivos que você constrói com os colegas.

Destaque sua resiliência.

Líderes (56%) também veem uma conexão entre curiosidade e adaptabilidade. Faz sentido que, quando você se depara com novas situações e ambigüidades, que prometem estar no horizonte por muitos anos, a curiosidade pode ajudá-lo. Imaginar, questionar e descobrir novas abordagens contribuem para a capacidade de reinventar e reimaginar quando as coisas mudam. Movendo-se para um futuro incerto de trabalho, você vai querer compartilhar exemplos de como sua curiosidade o inspirou a fazer mudanças, adaptar-se e flexibilizar para prosperar.

Destaque o seu compromisso.

Os líderes (58%) também acreditam que a curiosidade está relacionada a um maior engajamento e satisfação. Além disso, os dados sugerem que, quando as pessoas relatam maior curiosidade, são mais propensas a se envolver e ficar satisfeitas com seu trabalho em comparação com contrapartes menos curiosas (71% em comparação com 54%) e são mais propensas a se sentirem motivadas para ir além (70% em comparação com 39%). Este tipo de compromisso, esforço e engajamento irá diferenciá-lo. Em suas discussões, fale sobre como a curiosidade o mantém interessado, envolvido e revigorado com seu trabalho – e como isso o leva a demonstrar resultados significativos.

Conclusão

A oportunidade de crescimento na carreira hoje é significativa e agora é a hora de encontrar um trabalho que seja inspirador e significativo – na sua empresa atual ou em uma nova organização. O traço de curiosidade pode ser uma das maneiras mais poderosas de se elevar acima de outros candidatos. Conte histórias, dê exemplos e articule todas as maneiras pelas quais você é curioso, criativo, colaborativo, eficaz, flexível e comprometido. Isso impulsionará o seu sucesso em direção a um novo emprego, mas, mais importante, impulsionarão sua própria felicidade, motivação e satisfação.

Publicado originalmente em https://forbes.com.br/carreira/2021/12/como-usar-da-curiosidade-para-se-destacar-em-processos-seletivos/

Veja também:

Ainda faz networking do modo antigo? Então você está ultrapassado

Esta é a mentalidade dos líderes do futuro

Talento? Não. Estas são as duas características das pessoas bem sucedidas

por Cheryl Strauss Einhorn

Você pode imaginar a vida sem o seu smartphone?

Nós dependemos deles para tudo, desde direções até nos dizer a temperatura exterior até rastrear nossos passos diários e freqüência cardíaca. Nossa cultura “Ei, Siri” nos condicionou a equacionar velocidade com eficiência e eficácia — e está mudando a forma como processamos as informações. Nossos cérebros se tornaram condicionados para responder com prazer aos bings, pings, e dings nossos telefones e computadores fornecem.

Enquanto Siri e Alexa e Google são ótimos quando estamos buscando comida italiana e queremos ajuda para encontrar um restaurante, eles não são ótimos, nem mesmo desejáveis, quando se trata de tomada de decisões complexas. Na verdade, eles ajudam a habilitar uma série de ideias contraproducentes e comportamentos reativos que realmente prejudicam sua capacidade de tomar decisões informadas.

Por exemplo, digamos que você queira comprar um carro. Talvez você esteja pesando um Prius contra um Crosstrek. A Siri e o Google podem fornecer todos os tipos de informações, como eficiência de combustível ou a taxa de juros atual do seu empréstimo. Mas um motor de busca não saberá por que você está comprando o carro, como você pretende usá-lo, ou que impacto a compra terá sobre o seu orçamento. Em última análise, sua decisão precisa vir de uma compreensão clara de suas necessidades, valores e objetivos — informações que estão fora do alcance de seus algoritmos.

11 Mitos sobre a Tomada de Decisão

Estive estudando a tomada de decisões há mais de 20 anos e identifiquei uma série de mitos profundamente arraigados e contraproducentes que prejudicam nossa capacidade de tomar decisões. Os mais comuns desses mitos incluem:

1. Eu gosto de ser eficiente.

Muitos de nós pensam que a eficiência significa entrar e tomar uma decisão. Mas, para sermos verdadeiramente eficazes, precisamos de ser claros sobre o que estamos a resolver. Correndo pode levá-lo a tomar uma decisão com base nos fatores errados, o que, em última análise, levará ao arrependimento. Por exemplo, entrar em uma concessionária de carros e comprar o primeiro carro que você vê pode se sentir eficiente, mas pode significar que você acaba com o carro do qual o vendedor quer se livrar, não o carro que melhor se adapta às suas necessidades e orçamento.

2. Estou muito ocupado; não tenho tempo para dar a esta decisão.

Atirar uma decisão é uma decisão em si mesma. No entanto, intencionalmente abrandar para ficar claro sobre o que você está resolvendo para acelerará sua eficácia. Você economizará tempo depois gastando tempo de qualidade agora para evitar ter que revisitar a decisão. Por exemplo, tomar um pouco de tempo para pesquisar preços antes de visitar uma concessionária de carros irá ajudá-lo melhor negociar o preço do veículo.

3. Eu só preciso resolver este problema neste momento.

Este é o exemplo clássico de “perder a floresta pelas árvores”. Nossos problemas estão em um contexto. Um foco estreito pode resolver o problema errado, ou apenas parcialmente resolver o problema. Se o seu carro quebra inesperadamente e você se apressar para comprar um novo, você está considerando suas necessidades além do presente?

4. Esta é a minha decisão; não preciso envolver os outros.

Nossas decisões importantes fazer envolver outras partes interessadas. Evitar essa imagem maior de quem mais é afetado por uma decisão pode, na melhor das hipóteses, resolver apenas parcialmente o problema e pode exacerbá-lo. Por exemplo, se seu cônjuge ou filho não puder dirigir com câmbio automático, você realmente quer comprar um carro de transmissão manual que ninguém mais na família pode sair da garagem em uma emergência?

5. Eu sei que estou certo; Eu só quero dados ou uma opinião para confirmar meu próprio pensamento.

Conhecido como “viés de confirmação”, esta falha de tomada de decisão tem sido por trás de falhas notórios, da Baía dos Porcos até a implosão do mercado de empréstimos de subprime, até a explosão da NASA Challenger, até a catástrofe ambiental do Deepwater Horizon. Em cada caso, os dados desconfirmados estavam disponíveis e deveriam ter levantado preocupações, mas groupthink definido, e ninguém queria levantar a bandeira vermelha. Para entender melhor e definir as limitações do que você acha que sabe, procure exemplos contrários e avalie explicações rivais. Essas técnicas podem impedir a “cegueira do quadro” para impedir que você veja o que você quer ver em vez do que pode estar presente. Por exemplo, talvez você tenha resolvido o Crosstrek em sua busca de carro, mas você decide olhar ao redor de qualquer maneira. Poderia sua preferência pelo Crosstrek influenciar como você avalia os outros carros? Você poderia estar olhando para confirmar sua inclinação em vez de comprar o melhor carro para suas necessidades? Para erguer espaço cognitivo aberto, primeiro considere suas necessidades e, em seguida, procure carros que se encaixam nesses parâmetros.

6. Eu confio no meu instinto.

É ótimo confiar em seus instintos ao escolher um cereal de café da manhã. Mas para decisões maiores e altas apostas, quando confiamos em nosso intestino, estamos confiando em viés e memória defeituosa. Decisões importantes se beneficiam de curiosos espaços cognitivos abertos para permitir novas informações e insights. Você pode ter colocado sua mente no Suburu Outback porque você tem boas lembranças de sua família ter um anos atrás, mas alguns motoristas acham o assento do motorista desconfortável. Ignorar o test-drive pode resultar em um carro que não funciona para suas longas viagens.

7. A tomada de decisão é linear.

Na verdade, uma boa tomada de decisão é circular; precisa de um loop de feedback à medida que coletamos informações e analisamos e nosso pensamento. Às vezes, precisamos voltar para encontrar informações sobre nós analisamos, ou para reunir novas informações ou realizar um tipo diferente de análise. Ao comprar um carro, por exemplo, você pode pensar que fazer sua pesquisa primeiro e, em seguida, ir a um revendedor e negociar um preço é suficiente. Mas há muitos revendedores, e cada um deles tem margem para negociar um preço, então circulando e comparando ofertas pode lhe dar um preço melhor.

8. Eu posso juntar bem minhas idéias na cabeça.

Grandes decisões são compostas por várias decisões menores. Quando tentamos manter todas essas partes móveis em nossa mente, acabamos confiando em uma memória defeituosa e uma mente distraída. Nossas emoções também podem atrapalhar, levando a um pensamento tendencioso. Manter um registro é uma parte importante do pensamento e da análise; tanto Albert Einstein quanto Leonardo da Vinci mantiveram cadernos. Podemos nunca ser tão brilhantes ou criativos como qualquer um desses grandes pensadores, mas podemos pegar uma página de seus cadernos e escrever coisas para criar um registro de nosso pensamento e nosso trabalho.

9. Tenho toda a informação que preciso.

Embora possamos querer avançar, podemos melhorar nossas decisões – e nossa satisfação – investindo em um pouco de pesquisa e confrontando suposições com evidências. Sua melhor amiga pode amar seu carro, mas isso não significa que é o carro para você, especialmente se ele não vai caber o equipamento de hóquei da sua filha. Olhando para os especialistas, tais como Relatórios do consumidor, que faz pesquisas substantivas, pode ajudá-lo a tomar uma decisão educada que também é certa para você.

10. Eu posso tomar uma decisão racional.

Psicólogos de longe, como Amos Tversky e Daniel Kahneman, demonstraram que por mais que gostaríamos de acreditar, nenhum de nós é racional. Todos nós operamos através de um pára-brisa sujo de viés baseado em experiências e sentimentos passados. Você pode pensar que você não vai ser levado por um concessionário de carro, mas eles são vendedores profissionais que sabem como evocar uma resposta emocional.

11. Há apenas uma maneira de fazer isso.

Seja como a cama deve ser feita, qual dieta seguir ou como dividir sua conta de aposentadoria, sempre há mais de uma maneira de chegar ao “sim”. Fomos condicionados a ouvir outras vozes, em silos em nossos círculos de informação, ambiente e mídias sociais. Mas ficar fora de suas rotinas e padrões leva você a ver as coisas de forma diferente. Você pode sempre ter entrado na concessionária para comprar carros, mas mais e mais, as pessoas estão negociando compras de carros on-line e através de mensagens de texto e e-mail.

Tire um tempo fora

Subjacentes a esses mitos estão três ideias comuns e populares que não nos servem bem: Primeiro, como pessoas ocupadas, não precisamos investir tempo para tomar boas decisões. Em segundo lugar, somos seres humanos racionais, capazes de resolver cuidadosamente problemas espinhosos e de alto risco em nossas cabeças. Terceiro, a tomada de decisões é pessoal e não precisa envolver mais ninguém.

Todas essas três suposições são falsas — e problemáticas para um pensamento e análise claras. Não somos computadores. Somos seres sociais que operam em comunidade. Precisamos de tempo para reflexão, de uma capacidade de enfrentar preconceitos inconscientes ou de considerar o quadro maior.

Uma maneira de combater esses preconceitos é colocar uma colisão de velocidade em nosso pensamento – uma parada estratégica para nos dar tempo para pausar, ver toda a imagem e refletir sobre o que estamos experimentando. O abrandamento pode ajudar a melhorar a eficácia ao nos afastar da nossa confiança nesses mitos de tomada de decisão e comportamentos reflexivos.

Chamo essas paradas estratégicas de “pausa de chita”. Eu criei este termo depois de saber que a prodigiosa habilidade de caça da chita não é devido à sua velocidade. Em vez disso, é a capacidade do animal de desacelerar rapidamente, o que o torna um caçador temível. Cheetahs habitualmente correm suas presas em velocidades que se aproximam 60 milhas por hora, mas são capazes de cortar sua velocidade em nove milhas por hora em uma única passada. Isso permite que eles façam curvas afiadas, saltos laterais e mudanças de direção.

Na tomada de decisões, também, o pensamento de qualidade beneficia de períodos de desaceleração pensativa. Essas pausas calculadas permitem que você verifique e desafie seus preconceitos, consolide seu conhecimento, inclua outras pessoas e permitem que você decida se deve girar e se mover em uma nova direção ou continuar o curso antes de acelerar novamente.

Aqui estão cinco perguntas a fazer a si mesmo nestas pausas de chita:

1. Em quais mitos decisórios estou confiando para tomar essa decisão?
2. Como essa decisão vai me levar em direção aos meus objetivos de vida?
3. Meus sentimentos estão relacionados a essa decisão com base no que realmente está acontecendo ou eles refletem meus padrões de comportamento aprendidos?
4. Que informação há no mundo que poderia me ajudar a tomar essa decisão melhor?
5. Como posso entender melhor as percepções e perspectivas dos outros envolvidos na decisão?

Da próxima vez que você estiver acelerando para uma decisão, deixe a pausa chita lembrá-lo do valor de tomar uma parada estratégica. Esta sugestão vívida pode ajudá-lo a ver passado mito tomada de decisão “árvores” e além da “floresta” de preconceitos que eles dependem, melhorando suas habilidades de tomada de decisão. O resultado correto da decisão complexa para você está lá fora na selva – e você (não seu smartphone) tem as ferramentas para encontrá-lo.

Em 20/04/2021, Harvard Business Review. Ver original »

Veja também:

Ainda faz networking do modo antigo? Então você está ultrapassado

Esta é a mentalidade dos líderes do futuro

Talento? Não. Estas são as duas características das pessoas bem sucedidas

O que torna alguém bem-sucedido? Karen Dillon fala sobre características que todas as pessoas de sucesso compartilham

Por Isabela Rovaroto

Quem não quer ser bem-sucedido? A maioria das pessoas busca o sucesso sem entender muito bem o que é necessário para conquistá-lo. O que torna alguém bem-sucedido? É liberdade financeira? É a capacidade de ter um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional?

Karen Dillon, ex-editora da revista Harvard Business Review e coautora de três livros, entre eles o best-seller “Como avaliar sua Vida?”, dá dicas para ser bem-sucedido.

Sempre aprenda coisas novas

Muitas pessoas de sucesso gostam dizem que estão onde estão porque são mais talentosas do que seus pares. Eles podem achar que veem o mundo de uma maneira diferente, que são melhores em assumir riscos ou que simplesmente são mais habilidosos do que os outros em uma determinada coisa. Mas, em sua experiência, Karen acredita que o sucesso tem mais a ver com o fato de que essas pessoas são aprendizes ao longo da vida.

“Acho que eles nunca param de aprender coisas… seja sobre eles mesmos, sobre seu mercado, sobre seu público etc. Acho que eles se veem como uma constante aprendizagem. E essa fome de conhecimento é o que os estimula a ter sucesso em tudo o que eles fazem. ”

Siga em frente apesar das dificuldades

A segunda qualidade mais importante é a resiliência. Karen acredita que a capacidade de se recuperar após um contratempo e continuar é crucial para ter sucesso nos negócios e na vida. Todos os donos de negócios experimentam contratempos e fracassos ao longo do caminho — inclusive os bem-sucedidos.

Estratégia emergente

A capacidade de continuar aprendendo e enfrentar os contratempos se encontram no que Karen chama de estratégia emergente.

Muitos empreendedores começam com um caminho claro de como deve ser o negócio e uma visão muito clara do que precisamos fazer para chegar lá.

Mas é incomum para empresas que estão crescendo, experimentando e decolando ver uma estratégia deliberada se provar bem-sucedida. A maioria das empresas bem-sucedidas não chegaram lá com a estratégia inicial que esperava, mas com outra estratégia que surgiu durante o processo. Exemplos:

• O YouTube começou como uma espécie de serviço de namoro por vídeo
• A Starbucks começou em 1971 vendendo máquinas de café expresso e grãos de café.

A maioria dos planos de negócios passa por mudanças depois que você começa a implementá-los. Você aprende muito durante a execução e isso transforma o próprio plano. Essa é a essência de uma estratégia emergente, de acordo com Karen: você entra em ação e está aberto e aprendendo ao longo do caminho. Isso permite que você veja oportunidades que você nunca teria notado no início de sua corrida e aproveite-as.

“Esse é o verdadeiro segredo do sucesso: ser capaz de reconhecer uma estratégia emergente e implementá-la rapidamente”.

Em 27/06/20221, revista Exame. Ver original »

Veja também:

Ainda faz networking do modo antigo? Então você está ultrapassado

Esta é a mentalidade dos líderes do futuro

11 Mitos sobre a Tomada de Decisão

Em novo livro, Simon Sinek, um dos grandes especialistas em gestão, mostra como desenvolver a mentalidade essencial para lidar com adversidades e mudanças

Por Caroline Marino

Não há linha de chegada. Nem vencedores. A estratégia para ter sucesso no mundo dos negócios exige constância e pensamento a longo prazo, como num jogo que não tem final. Essa é a visão do especialista em gestão e liderança Simon Sinek, que lançou recentemente no Brasil o livro O Jogo Infinito (Sextante, 39,90 reais). De acordo com ele, há os jogos finitos, nos quais as regras são claras e os jogadores entendem quando a competição está acabando; e os infinitos, com regras que mudam o tempo todo e com participantes desconhecidos que chegam do nada – bem como o mundo em que vivemos hoje.

O grande problema, diz Simon, é que, embora as empresas estejam vivendo o jogo infinito, as lideranças estão com a mentalidade do jogo finito – e aí as coisas não dão certo. Segundo ele, os resultados dessa mentalidade são familiares: demissões em massa para se adequar a projeções arbitrárias, ambientes de trabalho com permanente ameaça de corte, práticas desonestas e antiéticas, premiação de profissionais tóxicos (mas com alto desempenho) e recompensa a líderes que parecem cuidar muito mais de si mesmos do que de sua equipe.

Para uma companhia ser bem-sucedida no jogo infinito dos negócios, é preciso parar de manter o foco em quem vence ou em quem é o melhor e começar a pensar sobre como montar empresas que sejam fortes e saudáveis para permanecer no jogo por muitas gerações. “Temos de sair da competição e entrar na colaboração”, diz Claudia Cavallini, consultora e professora na HSM Educação Executiva. Mas mudar esse padrão de pensamento exige preparo. Não se trata de uma chave que se altera de uma hora para outra. “Demanda desenvolvimento constante e disposição para largar as regras do jogo”, afirma a consultora.

Olhar para dentro

Possuir uma mentalidade infinita tem relação direta com um processo de auto-observação e autoconhecimento. O profissional deve se perguntar por que está onde está, de que maneira tem realizado suas atividades e o que gostaria de alcançar com seu trabalho. Isso porque, de acordo com Simon, o cargo que um executivo ocupa é um jogo finito, a questão é como transformá-lo em um papel infinito.

“É preciso pensar no que você quer oferecer para a empresa além dos resultados práticos e de que maneira pode influenciar seu time a trabalhar para esse objetivo”, diz Cinthia Alves, psicóloga especializada em desenvolvimento humano e mudança de comportamento. A mentalidade infinita está relacionada ao próprio desenvolvimento da maturidade psicológica emocional, segundo Marco Brito, country director da The Leadership Circle no Brasil, parte do Full Circle Group, organização global que trabalha o desenvolvimento de lideranças. “O líder precisa se perguntar quem é e qual é seu papel, principalmente diante de um mundo que muda constantemente”, diz.

A adaptabilidade acompanha Michele Martins, vice-presidente de RH da Neoway, empresa especializada em big data, desde o início da carreira. A executiva nunca chega com projetos prontos, com um conceito já desenhado: busca ser flexível e aberta para trabalhar, tendo em mente que a adaptação é constante. “Se vou lançar um programa de jornada de carreira, por exemplo, no modelo tradicional levaria seis meses para construir o projeto. No modelo ágil, lanço em períodos e em entregas curtas e, no decorrer do processo, vou adaptando o programa de acordo com as mudanças que surgem e os feedbacks das pessoas”, afirma.

Isso porque, em um mercado em constante transformação, pensar em ações prontas, sem nenhuma flexibilidade, não vai surtir os efeitos desejados. “Não podemos correr o risco de nos apaixonar por nossas ideias e ficar apegados a elas. Se eu fiz uma leitura de cenário e isso mudar no momento seguinte, preciso alterar a rota e seguir”, afirma. É essencial tirar o peso das linhas de chegada – um semestre, um mês, um projeto – e pensar a longo prazo, pois o jogo não termina ao final de um ano. “O trabalho é constante e deve mudar o tempo todo”, afirma Michele.

Ninguém sabe de tudo

“Você jamais vai jogar o jogo infinito se não for humilde”, explica Cinthia. Estar desarmado e não ter a pretensão de sempre ter a melhor resposta são comportamentos essenciais, já que a construção é sempre conjunta. “O ambiente precisa ser de questionamento, de abertura, de liberdade de expressão”, diz Cinthia.

Torna-se necessário ouvir genuinamente os funcionários, além de entender que o papel do líder é viabilizar que o trabalho da equipe aconteça e abrir espaço para que o erro seja visto apenas como parte de um processo, e não como resultado. “Pensamos em como será a experiência do colaborador, em quanto ele vai se sentir integrado à empresa e no que vai aprender com o processo”, diz Tato Athanase, gerente sênior de recursos humanos do SAS, empresa de softwares, no Brasil. Por lá, a concepção de jogo infinito é usado na gestão. No SAS Global Forum deste ano houve, inclusive, a participação de Simon Sinek. A ideia foi levar os conceitos da mentalidade infinita a todos. “Ao iniciar qualquer ação penso em sua continuidade no jogo infinito”, explica o executivo.

Segundo Tato, os projetos ou resultados podem até ser bons no curto prazo, mas, se não estiverem em sintonia com a estratégia da empresa, não fazem sentido. “É preciso entender o conceito e estar aberto a aprender sempre. A curiosidade ajuda nesse processo, além do olhar empático para a equipe”, afirma. Para ele, quando os processos são tocados de forma tradicional e presos às regras, perde-se a oportunidade de navegar para o novo. Como bem diz Simon Sinek, gestores com mentalidade infinita têm empresas mais fortes, inovadoras e inspiradoras – e que se mantêm ao longo do tempo.

O perfil de um gestor que sabe que o jogo nunca acaba

Enxerga a longo prazo

Enquanto um líder com mentalidade finita trabalha para obter de seus funcionários, clientes e acionistas algo que o faça atingir métricas arbitrárias, quem tem mentalidade infinita trabalha para garantir que seus funcionários, clientes e acionistas se mantenham inspirados a continuar contribuindo. Ele quer deixar sua organização em melhor situação do que aquela em que a encontrou.

Não vê uma linha de chegada

Um chefe de mentalidade finita deseja que o jogo acabe – e precisa vencer. Por isso, joga para si mesmo e se esforça em derrotar os outros participantes. Já o que tem mentalidade infinita quer continuar jogando e olha além da lucratividade.

Pensa no todo

Quem possui mindset finito tende a seguir padrões que o ajudem a alcançar os objetivos pessoais, sem atentar para os efeitos que possam causar. Questionar “O que é melhor para nós?” em vez de “O que é melhor para nós?” em vez de “O que é melhor para mim?” é um modo infinito de pensar. Esse raciocínio considera o impacto de suas decisões em seu pessoal, em sua comunidade, na economia, em seu país e no mundo.

Está aberto ao novo

Por trabalhar com um objetivo final em mente, o gestor de mentalidade finita não gosta de surpresas: tudo o que não é capaz de prever ou controlar pode comprometer seus planos e aumentar o risco de derrota. O infinito abraça a liberdade do jogo e está aberto a qualquer possibilidade que o mantenha nele.

Trabalha pelo desempenho da empresa

O desempenho da companhia é usado pelo pensamento finito como demonstração do valor da própria carreira de um gestor. Já um líder de mentalidade infinita usa sua carreira para aumentar o valor da empresa no longo prazo.

Em 03/02/2021, vocêRH. Ver original »

Veja também:

Ainda faz networking do modo antigo? Então você está ultrapassado

Talento? Não. Estas são as duas características das pessoas bem sucedidas

11 Mitos sobre a Tomada de Decisão

O networking no estilo “uma mão lava a outra” está obsoleto, dizem especialistas. Conheça a evolução do conceito

Por Claudia Gasparini

São Paulo — Na cabeça de muitos profissionais, networking ainda é sinônimo de falsidade. Conhecer pessoas em eventos, trocar cartões e marcar cafés teria o objetivo de “fabricar” amizades que poderiam render vantagens profissionais no futuro. A tática pode até render benefícios pontuais, mas na prática nunca traz a estabilidade que se esperaria de uma sólida rede de contatos.

De acordo com Gabriel Toschi, diretor executivo da consultoria STATO, a saída para a velha prática do “uma mão lava a outra”, que instala um clima de hipocrisia vazia para todas as partes envolvidas, pode estar na evolução do conceito de networking: o chamado “netweaving”.

Formado pelas palavras “net” (rede, em inglês) e “weave” (tecer, entrelaçar), o termo apareceu pela primeira vez em 2003, em um livro do consultor americano Robert Littell, “The heart and art of netweaving”, e propõe uma nova forma de enxergar as relações humanas como meio de obter oportunidades profissionais.

A ideia do netweaving é cultivar laços de amizade divorciados de interesses materialistas de curto prazo — que viraram a tônica do networking nos últimos anos. “Quem pratica netweaving se aproxima do outro de forma descompromissada, com o objetivo de trocar experiências e ideias, sem esperar algo em troca no curto prazo, como uma indicação ou um emprego”, explica Toschi.

A vantagem de transformar contatos profissionais em amizades verdadeiras é que elas podem acompanhar a sua vida por muitos anos. Mas esse tipo de relação não será necessariamente útil no curto prazo.

“Ajudar uma pessoa de forma descompromissada pode trazer recompensas para você agora, daqui a muitos anos, ou nunca”, diz o diretor da STATO. “O grande benefício é saber que você fez o bem para alguém, que deixou um legado, o que traz muito significado e propósito para a carreira”.

E qual seria a diferença entre o novo termo da moda em inglês e a velha conhecida generosidade? Nenhuma, responde Toschi. A palavra é apenas uma proposta de ressignificação do ato de fazer networking, que finalmente deixaria de ser interesseiro para se tornar interessado.

Caridade?

Demonstrar vontade genuína na vida do outro, e ajudá-lo sem esperar nada em troca, não é algo que exclui a possibilidade de obter algo em troca. “A roda sempre gira”, afirma Maurício Cardoso, fundador do Clube do Networking. “Mais cedo ou mais tarde, quem colabora com uma pessoa acaba também recebendo uma colaboração, seja da própria pessoa, seja de alguém ligado a ela”.

Com um detalhe: ainda que as relações construídas pelo netweaving nunca se revelem úteis, o eventual sentimento de frustração será menor, ou nem existirá, já que não havia expectativas nesse sentido desde o princípio.

E mais: ainda que o contato não renda uma oportunidade profissional, os ganhos para o seu bem-estar continuarão existindo.

Um estudo de neurologia publicado pela prestigiada revista científica “Nature” revelou que a prática de atos generosos desencadeia mecanismos no cérebro associados à sensação de felicidade.

“Dizer a verdade e construir uma rede de conexões sinceras é algo que faz bem para a saúde e também para a carreira”, diz Cardoso. “Em ‘netweaving’ existe a palavra ‘weave’, que significa tecer, isto é, recuperar a malha social, feita de laços, e isso é algo de que todos estamos precisando”.

Em 05/12/2017, revista Exame. Ver original »

Veja também:

Esta é a mentalidade dos líderes do futuro

Talento? Não. Estas são as duas características das pessoas bem sucedidas

11 Mitos sobre a Tomada de Decisão